Daniel Messias
Liderar na gestão pública é, antes de tudo, assumir que cada decisão tomada tem consequências concretas na vida de pessoas. Não há espaço para improviso permanente, para o encantamento, o deslumbre do momento ou para a vaidade do cargo. Há, sim, a responsabilidade de construir processos sólidos, estabelecer prioridades, coordenar equipes diversas e, sobretudo, cuidar das condições humanas que sustentam o trabalho diário. Nesse contexto, inteligência emocional e saúde mental deixam de ser temas periféricos e se tornam pilares de uma liderança que precisa funcionar, muitas vezes sob pressão, com serenidade e senso de propósito.
Inteligência emocional, aplicada ao serviço público, começa pela autoconsciência: conhecer limites, gatilhos e vieses que podem distorcer a leitura de uma situação crítica. Segue com autorregulação: a capacidade de responder, e não reagir, especialmente diante de crises, críticas ou narrativas polarizadas. Somam-se motivação orientada a propósito, empatia para compreender contextos sociais e individuais, e habilidades sociais para mobilizar aliados, negociar com respeito e administrar conflitos. Quando um líder cultiva esses elementos, reduz ruídos na comunicação interna, qualifica o debate e cria um ambiente em que as pessoas se sentem seguras para apresentar problemas e propor soluções, e isso é o oposto da cultura do medo, que paralisa a administração e consequentemente empobrece as políticas públicas.
Saúde mental, por sua vez, não se resume apenas a campanhas de conscientização. É desenho organizacional. São rotinas claramente estabelecidas, cargas de trabalho realistas, reuniões que de fato decidem, prazos honestos, critérios transparentes e canais onde as equipes possam pedir ajuda sem serem punidas por isso. É também dar o exemplo: respeitar horários, evitar o culto à urgência permanente, reconhecer esforços, celebrar entregas e corrigir rotas sem constrangimentos. Liderar com sobriedade não é ser frio; é ser firme nas decisões, escutar com atenção e principalmente ser humano no trato, compreendendo que servidores exaustos tomam piores decisões, erram mais e se afastam do sentido público do que fazem.
A responsabilidade na tomada de decisões exige método. Bons governos identificam problemas com precisão, analisam dados e pesquisas e escutam gente, testam hipóteses, avaliam impactos e assumem publicamente os critérios de escolha. Isso significa dizer “não” ao que não cabe no orçamento ou não gera valor social, mesmo que seja popular a curto prazo; significa priorizar o que toca a vida cotidiana, que é saúde básica, educação de qualidade, mobilidade, segurança pública e simplificação de serviços e encadear essas prioridades em planos com começo, meio e fim. Metas claras, mensuráveis e alcançáveis são um antídoto contra o improviso: quando todos sabem o que será entregue, quando e como será medido, cresce a disciplina coletiva e diminui o personalismo.
Entregar resultados não é uma consequência acidental do processo, mas a soma de escolhas disciplinadas. Estabelece-se um norte (onde queremos chegar), desdobra-se esse norte em objetivos concretos (o que entregaremos em 30, 60, 90, 180, 360 dias), define-se indicadores de resultado e de processo (como saberemos que avançamos), monta-se um circuito de governança (quem decide, quem executa, quem monitora) e agenda-se um ritual de acompanhamento que não pode falhar. Essa cadência transforma promessas em projetos e projetos em serviços que chegam à ponta. E quando algo não funcionar, porque a realidade é complexa mesmo, a liderança sóbria assume o erro, explica a revisão de rota e protege a equipe do linchamento fácil. É assim que se constrói aprendizado institucional.
A ausência de inteligência emocional e de equilíbrio nas decisões corrói a imagem do gestor e, pior, cobra um preço alto de quem depende do serviço público. Sem autocontrole, a gestão vira refém de impulsos: comunica-se de forma reativa, muda prioridades ao sabor da pressão do dia e das redes sociais, desgasta a equipe, aumenta a rotatividade e multiplica erros. O resultado aparece na ponta. Perde-se previsibilidade, cai a confiança e a autoridade moral do líder se esvai. Em suma: o custo do desequilíbrio não é só reputacional; é social e imediato, pago pelo cidadão no tempo perdido, nas oportunidades que não chegam e na qualidade de vida que retrocede.
Na minha trajetória, tive o privilégio de aprender com referências que moldaram, de forma profunda, o meu modo de trabalhar e liderar: Antonio Anastasia, Renata Vilhena e Fuad Noman. Com eles, aprendi a serenidade que nasce do método, o respeito às instituições e a coragem de decidir com base em evidências, mesmo quando isso não rende aplausos imediatos. Absorvi o rigor técnico, a disciplina na execução e a gestão por indicadores. Testemunhei diariamente como é importante estabelecer o diálogo constante, a sobriedade que pacifica ambientes tensos e o compromisso inegociável com as pessoas. Cresci profissionalmente e pessoalmente à sombra dessas referências: aprendi também a escutar antes de falar, a proteger a equipe, a reconhecer boas entregas e a corrigir rumos sem constranger e com respeito. Essa escola silenciosa de liderança serena, responsável e equilibrada segue guiando minhas escolhas.
Liderar com sobriedade também é resistir à tentação do espetáculo. Há momentos de celebrar e comunicar, mas a prioridade é fazer. Discursos e vídeos vazios não substituem a entrega. A comunicação que antecede a execução é frágil; a comunicação que a sucede é confiável, legítima, autêntica e segura. Isso não significa silêncio; significa respeito pelo tempo do serviço. Quanto mais a gestão honra prazos, apresenta indicadores e comprova impacto, menos precisa recorrer a slogans salvacionistas, a ações isoladas que não mudam a vida de ninguém, ou a polêmicas estéreis para preencher o vazio da não-entrega.
E é justamente aqui que a relação entre resultado e confiança se fecha. Quando uma cidade vê um posto de saúde funcionando bem, uma escola com aprendizagem melhorando, um corredor de ônibus que encurta o caminho, a comunicação deixa de ser um fim em si e volta a ser o que sempre deveria ter sido: uma ponte honesta e coerente entre o governo e o cidadão. Resultados bem conquistados, fruto de trabalho bem feito, falam por si, abrem portas para uma narrativa consistente e conquistam confiança com fatos, não com ruídos. Com o devido cuidado e respeito com as pessoas e decisões responsáveis, a gestão pública torna a comunicação simples: mostrar o que mudou, explicar como foi feito, ouvir o que ainda falta e seguir entregando. O resto é espuma.
