Certa vez, ainda adolescente, Simão Pedro de Lima chegou em casa, em São Gotardo, e encontrou um bilhete de sua mãe: “O Cristo ficou doente, venha para substituí-lo”. O homem que representaria Jesus na Procissão do Encontro havia adoecido, e a celebração precisava continuar. Sua mãe, envolvida na organização das solenidades religiosas da comunidade, encontrara no filho a solução para um imprevisto. Simão assumiu o personagem. Décadas depois, recorda o episódio com ternura e humor, como uma das histórias que melhor traduzem o ambiente familiar em que cresceu.
Seu pai era construtor, projetista e proprietário de uma pequena fábrica de artefatos de cimento. Desenhava casas, executava obras, empreendia e tocava violão. A mãe dedicava-se à família e à vida religiosa da comunidade. O irmão José Maria, matemático e professor, despertou nele o gosto pelos livros. Naquela casa, onde oito filhos nasceram e dois morreram antes que Simão pudesse conhecê-los, a educação acontecia sobretudo pela convivência. Uma expressão familiar permaneceu com ele: “Você não é todo mundo”. Era uma advertência sobre a necessidade de responder pelas próprias escolhas, ainda que os outros escolhessem caminhos diferentes.
O menino cresceria, estudaria História, Administração e Direito, dedicaria quase três décadas ao magistério e participaria da direção de empresas e organizações cooperativistas. Em setembro de 2023, durante o Seminário do Café, em Patrocínio, Silas Brasileiro, presidente do Conselho Nacional do Café, reconheceria publicamente a evolução da Expocacer e destacaria a “gestão dinâmica do superintendente Simão Pedro de Lima”. O testemunho vinha de uma liderança que acompanhara durante décadas a construção das instituições representativas da cafeicultura brasileira. Mas a experiência daquele executivo começara num território cuja própria história ajuda a compreender suas ideias.
Simão nasceu em 1964, em São Gotardo, numa época em que o Alto Paranaíba estava prestes a experimentar uma transformação econômica e social de grandes proporções. Em 1973, sob a liderança de Alysson Paolinelli, então secretário de Agricultura de Minas Gerais, teve início o Programa de Assentamento Dirigido do Alto Paranaíba, o PADAP, desenvolvido em parceria com a Cooperativa Agrícola de Cotia e instituições públicas.
O programa reuniu agricultores, muitos deles descendentes de japoneses, e articulou conhecimento científico, tecnologia, crédito e organização cooperativista para desenvolver a agricultura tropical em áreas do Cerrado até então consideradas pouco promissoras. São Gotardo, Rio Paranaíba, Campos Altos e Ibiá integraram uma experiência que abriria caminhos para outros projetos de modernização agrícola no Brasil, modificando a ocupação da terra, a paisagem e as relações econômicas e sociais da região.
Paolinelli compreendeu que a agricultura brasileira precisava construir conhecimentos adequados às condições tropicais. Não bastava reproduzir técnicas desenvolvidas em outros países. Era necessário reunir pesquisadores, produtores, instituições públicas e organizações econômicas em torno de um projeto de longo prazo. Parte importante da transformação do Cerrado nasceu dessa capacidade de articulação. Simão pertence à geração que acompanhou o processo desde a infância. Não poderia imaginar que ingressaria profissionalmente justamente numa das instituições que haviam participado daquela mudança.
Seu primeiro emprego, ainda adolescente, foi numa empresa responsável pela operação da Loteria Esportiva. Picotava os antigos cartões nos quais os brasileiros registravam seus palpites sobre treze partidas de futebol. Depois, trabalhou como auxiliar de escritório numa empresa financeira. Em 1982, aos dezoito anos, ingressou na Cooperativa Agrícola de Cotia, começando pela classificação de soja, milho e trigo, além de atividades administrativas.
Em 1984, passou à área de beneficiamento e comercialização de café. Foi nesse ambiente que conheceu as operações de recebimento, classificação, armazenagem, financiamento e negociação comercial. O café lhe apareceu primeiro como produto concreto, sujeito à qualidade dos grãos, às condições climáticas, aos contratos, aos custos e às exigências dos compradores.
Em 1991, aos 27 anos, chegou à direção nacional do Departamento de Café da Cooperativa de Cotia. Acompanhava diferentes regiões produtoras e participava das operações de comercialização e das relações com o mercado internacional. Sua formação profissional coincidia com mudanças profundas na economia cafeeira, especialmente depois da extinção do Instituto Brasileiro do Café, em 1990, quando empresas e cooperativas precisaram reorganizar suas estratégias comerciais.
Em 1994, a Cotia entrou em liquidação extrajudicial. Uma das maiores organizações cooperativistas da história brasileira, que havia desempenhado papel importante na modernização agrícola nacional, não conseguiu preservar sua continuidade.
Há uma circunstância relevante nesse percurso. A instituição que ofereceu a Simão sua primeira grande formação profissional também atravessou uma crise que levou ao encerramento de suas atividades. Ele conheceu, portanto, tanto a capacidade transformadora do cooperativismo quanto a vulnerabilidade de organizações que, mesmo possuindo história, patrimônio e importância econômica, podem perder suas condições de permanência.
Não é possível atribuir automaticamente a essa experiência as escolhas que faria nas décadas seguintes. Mas a convivência com organizações em momentos de expansão e dificuldade acrescentou à sua formação uma percepção dos riscos, das responsabilidades e dos limites da administração. Uma instituição pode ser economicamente relevante e, ainda assim, tornar-se vulnerável às circunstâncias que não soube antecipar ou enfrentar.
Depois da Cotia, Simão participou da Telecafé, empresa de assessoria em negócios cafeeiros, e exerceu funções relacionadas à Expocacer e ao Conselho das Associações dos Cafeicultores do Cerrado. Sua atuação alcançava diferentes regiões produtoras e os ambientes de negociação e exportação. Não era produtor rural, embora conhecesse profundamente a cafeicultura. Costuma definir sua experiência como construída “da porteira para fora”, expressão que identifica o campo em que se especializou: a organização econômica da produção, a gestão dos negócios e as relações entre produtores e mercados.
Paralelamente, desenvolvia outra trajetória. Em 1984, quando ingressara na área de café da Cotia, começara também a lecionar Economia e Contabilidade no ensino médio. Mais tarde, tornou-se professor universitário. Durante muitos anos, conciliou a atividade executiva, os estudos e o magistério, numa combinação de experiências que se alimentavam mutuamente.
Graduou-se em História, Administração e Direito e concluiu, em 2001, o mestrado em Educação pelo Centro Universitário do Triângulo. Sua pesquisa examinou a cultura organizacional de instituições de ensino superior, procurando compreender as diferenças entre os valores declarados e aqueles efetivamente percebidos e praticados por professores e estudantes.
O estudo resultou num artigo publicado em coautoria com José Augusto e Marília Ferreira Dela Coleta na revista Educação e Filosofia, da Universidade Federal de Uberlândia. A investigação, realizada com 538 participantes, examinava as relações entre cultura institucional, práticas administrativas e pedagógicas e percepção da qualidade educacional.
A questão pesquisada possuía implicações que ultrapassavam a universidade. Toda organização constrói uma representação de si mesma, expressa em documentos, valores, discursos e normas. Entretanto, aquilo que as pessoas fazem nem sempre corresponde ao que a instituição afirma ser. Entre a cultura proclamada e a cultura vivida existe uma distância que precisa ser conhecida por quem administra.
Essa preocupação aproxima campos que, à primeira vista, parecem distantes. A História permite compreender as organizações como construções humanas sujeitas a transformações; o Direito estabelece referências para suas responsabilidades; a Administração examina os instrumentos necessários ao funcionamento; e a Educação introduz uma dimensão essencial: o modo como as pessoas aprendem, convivem e transmitem conhecimentos.
Na Fundação Comunitária Educacional e Cultural de Patrocínio, a Funcecp, Simão encontrou oportunidade para aplicar parte dessa formação. Exerceu responsabilidades administrativas entre 1997 e 2004, acompanhando a reorganização das antigas faculdades e o processo que levaria à constituição do Centro Universitário do Cerrado Patrocínio, o Unicerp, reconhecido pelo Ministério da Educação em 2005. Entre 2013 e 2016, presidiu a Fundação, participando da ampliação da infraestrutura acadêmica e das oportunidades de formação superior.
Ao longo de 29 anos de docência, entre o ensino médio e o universitário, conviveu com estudantes de diferentes origens. Guarda especialmente a lembrança de um aluno de Fisioterapia que, para pagar a faculdade, fazia faxinas em repúblicas estudantis e lavava roupas de outros estudantes.
Anos depois, ao terminar uma palestra numa cidade mineira, ouviu alguém chamá-lo de professor. Era aquele antigo aluno, acompanhado de um filho pequeno. Perguntou onde ele trabalhava. O rapaz respondeu que possuía sua própria clínica. Na verdade, já eram três. Agora tinha condições de oferecer bolsas de estudo a outros jovens.
O reencontro o emocionou. Aquele homem havia conseguido transformar a própria vida por meio da educação e começava a oferecer oportunidades semelhantes às que recebera. Para um professor habituado a lidar com resultados acadêmicos e responsabilidades institucionais, havia naquela história uma realização que nenhum indicador conseguiria expressar inteiramente.
Entre 2006 e 2014, enquanto mantinha sua atividade acadêmica, Simão assumiu a superintendência da Alto Cafezal Comércio, Importação e Exportação, vinculada ao grupo José Carlos Grossi & Filhos. Suas responsabilidades alcançavam finanças, controladoria, contabilidade, gestão de pessoas, operações comerciais e administração empresarial.
O período ampliou sua experiência para além das cooperativas. A convivência com empresas agrícolas e cadeias produtivas diversificadas permitiu compreender problemas comuns à agricultura, à pecuária e à agroindústria. Financiamento, infraestrutura, logística, tributação, sucessão empresarial e acesso aos mercados exigem decisões que envolvem conhecimentos diferentes e consequências de longo prazo.
Em abril de 2016, recebeu um convite para retornar à Expocacer e assumir sua superintendência executiva. Havia acabado de iniciar uma nova etapa na advocacia, mas aceitou a responsabilidade. Encontraria uma cooperativa importante para a organização econômica dos cafeicultores do Cerrado Mineiro, porém submetida a dificuldades financeiras significativas.
A seca de 2015 havia prejudicado a produção e comprometido a capacidade de entrega de produtores que possuíam contratos comerciais assumidos antecipadamente. Para honrar compromissos no mercado, a cooperativa precisara enfrentar os efeitos dessas dificuldades sobre seu capital de giro e seus resultados.
Nos primeiros trinta dias, Simão realizou mais de vinte reuniões com representantes de instituições financeiras. Era necessário apresentar a situação, renegociar obrigações e demonstrar que existia um plano consistente de recuperação. Parte dos compromissos de curto prazo foi reestruturada em operações de prazo mais longo, adequando o financiamento aos ciclos da atividade cafeeira.
A reorganização incluiu mudanças nas políticas comerciais, aperfeiçoamento dos controles internos e contratação de auditoria independente. A recuperação não poderia depender apenas da renegociação das dívidas. Era preciso restabelecer a confiança de cooperados, instituições financeiras e parceiros comerciais, ao mesmo tempo que se construíam mecanismos para enfrentar novas dificuldades.
O episódio permite compreender uma dimensão menos visível da administração. Dirigir não significa apenas tomar decisões quando os resultados são favoráveis. Significa responder pelas consequências de circunstâncias difíceis, muitas vezes sem dispor de todas as informações ou de soluções capazes de atender simultaneamente a interesses diferentes.
Na entrevista concedida para esta biografia, Simão recusou a ideia de apresentar sua experiência como uma sucessão de decisões perfeitas. Administrar significa escolher com as informações disponíveis, sabendo que o tempo poderá revelar alternativas que não estavam claras. Há circunstâncias econômicas, institucionais e humanas que precisam ser respeitadas, assim como mudanças cujo ritmo nem sempre corresponde ao desejado.
A consciência dos próprios limites ocupa um lugar importante nessa compreensão. A autoridade de um dirigente não elimina a necessidade de ouvir, estudar e reconsiderar posições. Ao contrário, a dimensão das responsabilidades torna essas atitudes ainda mais necessárias.
A experiência da Expocacer também expôs uma tensão própria do cooperativismo. Uma cooperativa pertence aos associados, que participam de suas decisões e definem seus rumos. Ao mesmo tempo, opera em mercados complexos, sujeitos a riscos financeiros e exigências regulatórias que demandam conhecimento especializado. Como preservar a representação democrática dos cooperados e assegurar uma administração profissional?
A pergunta acompanharia uma das transformações mais importantes de sua gestão. Em 2018, a Expocacer aprovou uma reformulação de sua governança, diferenciando as atribuições do Conselho de Administração das responsabilidades da direção executiva. O conselho foi reduzido de quinze para sete integrantes, com mecanismos de renovação destinados a assegurar continuidade e alternância.
A proposta encontrou dificuldades jurídicas relacionadas à possibilidade de constituir diretorias executivas profissionais, formadas por pessoas contratadas. O processo exigiu discussões com a Junta Comercial de Minas Gerais e a participação da Ocemg. Em 2021, a Junta consolidou o Entendimento E099, admitindo a previsão estatutária de diretorias executivas auxiliares da administração cooperativista, com competências claramente estabelecidas.
A experiência da Expocacer passou a integrar o debate sobre a profissionalização do cooperativismo brasileiro. A separação entre conselho e direção executiva permitia delimitar responsabilidades, mas nenhuma mudança formal, isoladamente, garante boas decisões. Uma organização precisa fazer com que suas estruturas funcionem e que os conhecimentos de conselheiros e profissionais sejam efetivamente considerados.
A reflexão encontra correspondência em sua pesquisa acadêmica sobre cultura institucional. As regras são importantes, mas a qualidade de uma organização manifesta-se na maneira como as pessoas decidem, enfrentam divergências, assumem responsabilidades e reconhecem os próprios erros. Em situações difíceis, a autoridade não dispensa a capacidade de ouvir.
Os resultados econômicos da Expocacer ajudam a dimensionar o trabalho realizado. Em 2025, a cooperativa registrou receita líquida de R$ 3,229 bilhões, lucro líquido de R$ 52,3 milhões e patrimônio líquido de aproximadamente R$ 142,5 milhões. No ranking Valor 1000, divulgado em 2026, alcançou a 387ª posição entre as maiores empresas brasileiras e a 47ª colocação nacional no agronegócio.
A valorização do café contribuiu para o crescimento das receitas, mas os números também acompanham uma década de reorganização financeira, fortalecimento dos controles e ampliação dos mercados. Os resultados não pertencem exclusivamente a um dirigente. Foram construídos com cooperados, conselheiros, equipes profissionais e parceiros que assumiram responsabilidades em diferentes momentos da trajetória da instituição.
A internacionalização da Expocacer demonstra como essa reorganização encontrou expressão numa estratégia comercial própria. Em 2019, a cooperativa passou a desenvolver um planejamento destinado a ampliar as exportações diretas e aproximar os produtores dos compradores internacionais.
Muitas pequenas torrefações estrangeiras desejavam adquirir cafés do Cerrado Mineiro, mas não possuíam estrutura para importar grandes volumes. O custo de uma operação envolvendo um contêiner completo estava distante da realidade desses compradores. A solução foi estabelecer estruturas próprias nos mercados consumidores, permitindo que o café fosse exportado em grandes volumes e comercializado posteriormente em quantidades menores.
Em 2024, a Expocacer inaugurou sua primeira operação própria nos Estados Unidos. No ano seguinte, estabeleceu uma unidade logística na Inglaterra. A cooperativa passou a oferecer estoques disponíveis nos mercados consumidores, aproximando pequenos compradores estrangeiros da produção dos cooperados mineiros.
Em 2024, as exportações diretas cresceram 41%, alcançando aproximadamente 550 mil sacas e R$ 840 milhões em vendas externas. O resultado representava uma expansão comercial, mas também expressava uma concepção particular do papel da cooperativa.
Simão costuma dizer que a cooperativa não é simplesmente uma intermediária: é o braço estendido do produtor. A imagem é precisa. Seu papel não termina na compra, na venda ou no armazenamento. Ela representa interesses econômicos de pessoas que, individualmente, nem sempre teriam condições de alcançar determinados mercados, negociar grandes volumes ou assumir os custos de estruturas comerciais internacionais.
A estratégia também valorizava a identidade territorial. A Região do Cerrado Mineiro, pioneira brasileira no reconhecimento de Denominação de Origem para café, havia construído uma reputação fundada na qualidade, na organização dos produtores e nas características de seu território. A presença comercial no exterior permitia apresentar essa origem de maneira mais direta aos compradores e consumidores.
O movimento internacional trouxe outras exigências. Rastreabilidade, conservação ambiental, responsabilidade social e condições de produção passaram a influenciar o acesso aos mercados. Em 2024, Simão participou, em Brasília, de uma reunião com a embaixadora da União Europeia no Brasil, Marian Schuegraf, representantes do Ministério da Agricultura e dirigentes da cafeicultura nacional, entre eles Silas Brasileiro. A pauta envolvia as exigências europeias relacionadas ao desmatamento e à rastreabilidade.
Na Expocacer, a agenda ambiental encontrou expressão em iniciativas de cafeicultura regenerativa e no desenvolvimento do Protocolo ECO, voltado à origem, à conformidade e às boas práticas. A cooperativa tornou-se a primeira organização cooperativista de café do mundo a conquistar certificação Regenagri para seus processos de recebimento, armazenamento e comercialização de cafés provenientes de sistemas regenerativos.
A sustentabilidade deixava de ser apenas uma característica desejável da produção e passava a integrar as condições econômicas de acesso a determinados mercados. Produzir bem continuava indispensável, mas já não bastava conhecer o produto. Era necessário demonstrar como havia sido produzido, quais recursos naturais estavam envolvidos e quais responsabilidades eram assumidas ao longo da cadeia.
Essa experiência ajuda a compreender uma das formulações mais interessantes do pensamento de Simão. Em artigo sobre a competitividade do agronegócio brasileiro, afirmou que a próxima fronteira do setor será “menos tecnológica e mais institucional”.
A frase parece paradoxal quando relacionada à história do Cerrado. Afinal, foi justamente o conhecimento científico que permitiu transformar grandes áreas da agricultura tropical e ampliar a produção brasileira de alimentos. Simão não desconhece essa história. Cresceu no território em que ela se realizou e construiu sua carreira numa das organizações que participaram daquele processo.
Sua reflexão parte de uma mudança na natureza dos problemas. Durante décadas, o grande desafio foi desenvolver tecnologias e condições para produzir em escala e com qualidade. Hoje, embora a pesquisa continue indispensável, a competitividade também depende da capacidade de administrar riscos climáticos, custos financeiros, exigências ambientais, relações comerciais, mudanças regulatórias e sucessão familiar.
O conhecimento necessário tornou-se mais amplo. Já não se limita à propriedade rural nem termina quando o produto é colhido. Envolve instituições financeiras, centros de pesquisa, organizações representativas, estruturas logísticas, órgãos públicos, empresas e consumidores em diferentes países.
A questão central passa a ser a qualidade das decisões tomadas nesse ambiente. Para Simão, a eficiência operacional não garante, isoladamente, a permanência de uma organização. Ela precisa desenvolver a capacidade de interpretar transformações, reunir conhecimentos e decidir com responsabilidade.
A ideia encontra correspondência em sua própria trajetória. A Cotia foi uma escola de cooperativismo e administração, mas não conseguiu preservar sua continuidade. A Expocacer, diante de dificuldades financeiras, precisou reorganizar seus instrumentos de gestão e suas estruturas de decisão. A experiência na universidade lhe havia permitido investigar justamente a distância entre os princípios declarados pelas instituições e as práticas que orientam seu funcionamento.
Não se trata de uma teoria elaborada à distância da realidade. Ela nasce do contato com organizações que enfrentaram problemas diferentes e exigiram respostas igualmente diferentes.
É também nessa perspectiva que Simão observa Minas Gerais. Sua atuação esteve profundamente vinculada ao Alto Paranaíba e ao Triângulo Mineiro, mas a experiência profissional o levou a conhecer as distintas condições de desenvolvimento do estado. As necessidades do Cerrado não são idênticas às do Norte de Minas, do Sul do estado ou do Vale do Jequitinhonha. A diversidade territorial exige políticas capazes de reconhecer diferenças sem perder uma visão integrada de desenvolvimento.
Defende maior articulação entre pesquisa científica, assistência técnica, extensão rural, crédito, formação profissional e organização dos produtores. Minas possui instituições importantes nessas áreas, mas sua contribuição depende da capacidade de transformar conhecimento em oportunidades concretas, especialmente para pequenos e médios produtores que encontram maiores dificuldades de acesso à tecnologia e aos mercados.
A infraestrutura ocupa lugar central nessa compreensão. Estradas, armazenagem, energia, conectividade e logística interferem diretamente nos custos e na competitividade das atividades produtivas. A agregação de valor também exige atenção: processamento, agroindústria, identificação de origem e estratégias comerciais podem ampliar a participação mineira nas cadeias econômicas nacionais e internacionais.
A experiência do Cerrado mostra que o desenvolvimento de um território não resulta apenas de uma boa condição natural ou de investimentos isolados. Depende de conhecimento, organização econômica, infraestrutura e continuidade institucional. A relação entre esses elementos precisa ser construída respeitando as características de cada região.
A educação permanece no centro de sua reflexão. O interior necessita de instituições capazes de formar profissionais, desenvolver pesquisas e criar oportunidades relacionadas às vocações produtivas de seus territórios. O conhecimento não deve permanecer restrito aos centros universitários ou às grandes empresas. Precisa alcançar as atividades econômicas e contribuir para que novas gerações encontrem possibilidades de trabalho e realização nas comunidades em que vivem.
Simão considera igualmente importante que as políticas de desenvolvimento sejam acompanhadas por planejamento, indicadores e avaliação de resultados. A descontinuidade administrativa pode comprometer iniciativas cuja maturação exige muitos anos. Há processos que não pertencem a uma pessoa ou a um período de gestão e cuja importância depende justamente da capacidade de atravessar mudanças.
Seu pensamento aproxima, assim, temas que muitas vezes são tratados separadamente: produtividade agrícola, organização cooperativista, comércio internacional, educação, infraestrutura, sustentabilidade e governança. A experiência empresarial lhe mostrou que nenhum desses elementos, isoladamente, resolve os desafios do desenvolvimento.
O reconhecimento profissional acompanhou diferentes etapas desse percurso. Recebeu homenagens relacionadas à cafeicultura, à administração e à participação comunitária. Em 2026, durante o ALAGRO Summit, participou de um painel sobre governança e sustentabilidade e recebeu uma distinção que leva o nome de Alysson Paolinelli.
A homenagem adquiriu uma correspondência particular com sua história. Paolinelli havia liderado a transformação agrícola do território de sua infância. A Cooperativa de Cotia, parceira daquele processo, também havia sido sua primeira escola profissional. Mais de quatro décadas depois, Simão participava de discussões sobre os novos desafios de uma agricultura que precisou aprender não apenas a produzir, mas a organizar sua presença econômica no mundo.
Há outra dimensão de sua vida que impede compreendê-lo exclusivamente pela experiência empresarial. Escritor e estudioso da espiritualidade, publicou Viver Melhor, em 2016, e Paz Além das Palavras, em 2025. A formação religiosa iniciada no catolicismo vivido pela mãe e nos ensinamentos espíritas do avô paterno encontrou continuidade em sua atuação como conferencista e participante de atividades voluntárias.
Em fevereiro de 2022, durante uma sessão especial do Senado Federal em homenagem a Chico Xavier, Simão pronunciou-se por videoconferência sobre a trajetória do médium mineiro. Ao final, o senador Eduardo Girão agradeceu sua reflexão, descrevendo-a como “recheada de sabedoria, de serenidade, com muito amor”. Era um reconhecimento dirigido à sua atividade intelectual e espiritual, desenvolvida paralelamente às responsabilidades profissionais.
O jornalista e cronista Milton Magalhães também registrou uma característica de sua personalidade ao comentar uma participação de Simão no programa Comentário do Dia, da Rádio Difusora. Destacou seu poder de síntese e a naturalidade com que abordava assuntos complexos, resumindo sua maneira de falar numa observação expressiva: “Zero pedantismo e arrogância verbal”.
A docência, a literatura e a convivência comunitária parecem ter contribuído para desenvolver uma linguagem pouco preocupada em exibir conhecimentos. Em suas reflexões, Simão costuma voltar à importância de ouvir, reconhecer limitações e compreender que a experiência não elimina a possibilidade de erro.
Sua atividade espiritual também o levou a participar de ações humanitárias da Fraternidade sem Fronteiras. Durante uma missão no Malawi, na África, conheceu um menino que, apesar de não ter se alimentado naquele dia, recusou as bolachas que lhe eram oferecidas por considerar que pertenciam às crianças de outra família.
Simão encontrou uma maneira de lhe oferecer separadamente duas bolachas. O menino perguntou se realmente lhe pertenciam. Depois de receber a confirmação, aceitou, chamou a irmãzinha e dividiu com ela o alimento.
A lembrança permanece entre as experiências que mais o comoveram. Naquela criança, encontrou uma expressão de justiça e solidariedade que não dependia de formação acadêmica, patrimônio ou posição social.
Sua vida familiar também atravessou as diferentes etapas da carreira. Ao lado da esposa, Léa Luiza, acompanhou a formação dos filhos Thiago e Luiza. A família se ampliou com a chegada da nora e de uma neta. Simão reconhece que conciliar tantas responsabilidades profissionais com a convivência familiar nem sempre foi simples. A maturidade lhe trouxe outra percepção sobre o tempo, as ausências e a importância dos vínculos que permanecem.
Em setembro de 2026, a Expocacer anunciou que ele encerraria sua atuação como diretor-presidente executivo em 31 de outubro, depois de mais de dez anos à frente da administração profissional da cooperativa. A sucessão seria conduzida por Flávia Madureira Horta Nunes, profissional formada na própria estrutura da instituição, com início previsto para novembro.
O comunicado, assinado por Simão e pela presidente do Conselho de Administração, Mariana Velloso Heitor, registrou o reconhecimento da cooperativa à sua atuação, destacando a “distinção, honradez e dignidade” com que exercera suas responsabilidades. Simão, por sua vez, atribuiu os resultados ao trabalho compartilhado com conselheiros, cooperados e equipes profissionais.
A passagem de responsabilidades possui um significado particular numa trajetória dedicada ao estudo e à transformação das organizações. A recuperação financeira, a profissionalização da gestão, a internacionalização e os investimentos realizados são realizações importantes, mas nenhuma delas dispensa a capacidade de uma instituição continuar quando aqueles que a dirigem deixam suas funções.
Aos 62 anos, Simão não compreende essa mudança como encerramento de sua vida profissional. Continua interessado em estudar, escrever e participar de novos projetos. Prepara um terceiro livro, dedicado à governança e à gestão de cooperativas, procurando reunir fundamentos teóricos e experiências acumuladas ao longo da carreira.
Numa reflexão recente, perguntou que tipo de cooperativa o cafeicultor precisará daqui a dez anos. A questão revela uma preocupação que não se resolve apenas com projeções de crescimento, investimentos ou faturamento. É preciso imaginar como estarão os produtores, quais serão suas dificuldades e de que maneira as organizações poderão continuar servindo a seus interesses num ambiente econômico em transformação.
Depois de mais de quatro décadas de experiência, reconhece que possui algumas respostas, mas ainda muitas perguntas.
A afirmação tem a simplicidade de quem não confunde conhecimento com certeza absoluta. O jovem que começou classificando grãos e conheceu grandes organizações em momentos de expansão e dificuldade continua interessado em compreender o que ainda não sabe. Ao longo da vida, aprendeu que a permanência de uma instituição depende menos da excepcionalidade de seus dirigentes do que da capacidade de formar pessoas, compartilhar conhecimentos e construir decisões que sobrevivam a eles.
Quando fala do futuro, Simão não se apresenta como alguém que já encontrou respostas definitivas. Tem projetos, deseja escrever e continua fazendo perguntas. A experiência lhe ofereceu conhecimentos e responsabilidades, mas também a consciência de que nenhuma decisão está inteiramente protegida das circunstâncias e do tempo.
Seu pai construía casas. Sua mãe organizava procissões e, diante de um imprevisto, sabia que podia contar com o filho. Entre essas duas lembranças, Simão parece ter aprendido que construir exige fundamentos, mas também disposição para atender às necessidades das pessoas.
Aos 62 anos, conserva as duas referências. E continua aprendendo.
