Durante minha gestão à frente da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais, percorri centenas de municípios e participei de milhares de reuniões com prefeitos, empresários e lideranças regionais. Em praticamente todas elas, havia uma afirmação que se repetia: “Nossa cidade tem vocação para…”. A resposta variava entre café, mineração, turismo, pecuária, comércio ou indústria, sempre acompanhada de um legítimo orgulho pela história econômica construída ao longo de gerações. E esse orgulho faz sentido.
A vocação econômica de um território é um dos seus maiores patrimônios, pois reúne conhecimento acumulado, capital humano, infraestrutura, fornecedores, cultura produtiva, redes empresariais e reputação construída ao longo do tempo. Quando bem compreendida e estrategicamente explorada, reduz incertezas, orienta investimentos e aumenta a capacidade de o município transformar seus ativos em desenvolvimento.
O problema surge quando a vocação deixa de ser um ponto de partida e passa a determinar, sozinha, o futuro da cidade. É nesse momento que o planejamento perde sua capacidade de antecipar oportunidades. Os diagnósticos passam a repetir aquilo que todos já sabem, os recursos públicos permanecem concentrados nos mesmos setores e atividades emergentes deixam de receber atenção, mesmo quando já demonstram capacidade de gerar emprego, renda e riqueza.
No setor privado, nenhuma empresa minimamente organizada concentra deliberadamente toda a sua receita em um único cliente, fornecedor ou mercado. Diversificar é uma estratégia de proteção. No entanto, muitos municípios fazem exatamente o contrário: concentram emprego, arrecadação e renda em uma única cadeia produtiva e chamam isso de especialização. Embora a especialização possa gerar ganhos de eficiência, a dependência aumenta a vulnerabilidade.
Juruaia, no Sul de Minas, ilustra com clareza essa diferença. Inserida em uma das principais regiões produtoras de café do país, a cidade possui uma relação histórica com uma das mais importantes commodities do agronegócio brasileiro, Juruaia se tornou conhecida mundialmente como a cidade da lingerie.
Enquanto consolidava sua base agropecuária, construiu também um dos mais relevantes polos de moda íntima do Brasil. Pequenas confecções, empreendedorismo feminino, associativismo, feiras especializadas, identidade territorial e presença comercial transformaram uma atividade inicialmente improvável em uma cadeia industrial competitiva e reconhecida nacionalmente. Juruaia prosperou porque soube fortalecer sua vocação sem abrir mão de desenvolver novas potencialidades.
Nenhum gestor público consegue prever o comportamento dos mercados, das mudanças tecnológicas, das transformações climáticas ou das crises internacionais. Justamente por isso, concentrar toda a economia municipal em um único setor significa aumentar desnecessariamente o risco do território.
Se uma crise atingir a cafeicultura, Juruaia continuará sustentada por uma base industrial consolidada. Se houver retração na indústria da moda íntima, permanecerá integrada a uma cadeia agroexportadora robusta. Em outras palavras, seus “ovos estão distribuídos em mais de uma cesta”.
É exatamente isso que a diversificação proporciona. Territórios com diferentes fontes de geração de emprego, renda e arrecadação atravessam ciclos econômicos com maior estabilidade. Não se trata de abandonar a vocação existente, mas de reduzir a dependência exclusiva dela.
Nova Serrana, localizada no centro-oeste mineiro, nos oferece uma segunda lição igualmente relevante. Hoje reconhecida como um dos maiores polos calçadistas do país, a cidade consolidou sua posição a partir da capacidade de transformar uma oportunidade empresarial em identidade econômica. O que inicialmente era apenas uma possibilidade tornou-se uma cadeia produtiva estruturada, com mão de obra especializada, fornecedores, escala industrial e reconhecimento nacional.
Esse caso revela uma verdade frequentemente negligenciada na gestão pública: muitas das vocações celebradas atualmente nasceram, na realidade, como potencialidades que alguém teve capacidade de identificar, organizar e desenvolver.
Primeiro vieram os empreendedores. Depois surgiram os investimentos, a especialização, a escala produtiva, a reputação e, finalmente, aquilo que hoje chamamos de vocação econômica.
Essa talvez seja a principal reflexão para os gestores municipais: vocação e potencialidade não competem entre si, elas se complementam. A vocação orienta a exploração inteligente dos ativos já consolidados. A potencialidade amplia horizontes, identifica novas competências e prepara o município para atividades que ainda estão em formação. E quando uma cidade sequer possui uma vocação claramente estabelecida, torna-se ainda mais importante que seus gestores sejam capazes de identificar novas oportunidades capazes de construir sua identidade econômica.
É exatamente aí que a liderança pública faz diferença. Uma política municipal madura de desenvolvimento econômico precisa atuar simultaneamente nessas duas dimensões. Deve aumentar a competitividade das atividades existentes, estimular inovação, qualificar mão de obra, elevar produtividade e fortalecer os setores tradicionais. Mas também precisa olhar para além deles, identificando empreendedores emergentes, novas tecnologias, oportunidades logísticas, transformações no consumo e ativos territoriais ainda subaproveitados.
Esse processo exige método, estratégia e liderança. Potencialidades não se transformam em investimentos por acaso. Elas dependem de infraestrutura, energia, logística, ambiente regulatório eficiente, segurança jurídica, mão de obra qualificada e capacidade institucional para reduzir incertezas e organizar oportunidades concretas.
Essa é uma das reflexões que desenvolvo em Território da Prosperidade. Ao longo do livro, procuro demonstrar que a prosperidade territorial não nasce da repetição do passado, mas da capacidade de combinar tradição e inovação, consolidando ativos históricos sem perder de vista as oportunidades que ainda estão por surgir.
